De héroes y life stories...

Nigel Nicholson, experto en comportamiento organizacional de la London Business School "Hoy cada uno se cree el héroe de su propia vida"
Lluís Amiguet
'Life story'

"Sólo hay un modo de conocerte a ti mismo: pregunta a los demás". Nigel Nicholson empieza sus cursos de biografía en el MIT con esta reflexión "imprescindible para una generación que tendrá la mayor capacidad de decidir sobre sus propias vidas que jamás tuvo el ser humano". Nicholson explica en el foro HSM que aprender a liderar exige saber profundizar en los motivos de las grandes decisiones de tu vida, tu biografía. "Hacemos mucho más que contarnos las vidas: las explicamos. Tu biografía - concluye-sólo tendrá interés si descubres cómo ponerte en las botas de quienes te han tratado y caminas con ellas unas millas. Así podrás llegar a entender y luego a dirigir tu grupo".

Llevo 30 años estudiando comportamiento organizacional...

¿Qué ha aprendido?

Que hoy todo el mundo se cree un héroe en su propia vida y a menudo frente al resto de su grupo.

¿Por qué?

Tendremos que retroceder unos miles de años para entenderlo bien... ¿OK?

Ok.

En la tribu los dioses eran responsables de todo: de la lluvia, la cosecha, las guerras... Al individuo le quedaba rezar, y lo que no decidían los dioses por ti lo decidía la tribu.

Sólo había que ser uno más.

Tus líderes decidían por ti cuándo había que cazar, bailar, guerrear y morir por la tribu. Si obedecías, podías ser héroe en tu grupo. Y, además, la única alternativa era irse de la tribu, y ahí afuera acechaban las fieras.

La mayoría obedecía.

Pero hoy los dioses han muerto - o los hemos recluido en la conciencia de cada uno-y la tribu se ha convertido en una difusa administración burocrática y globalizada mientras cada vez uno tiene que decidir más cosas solo.

Por ejemplo.

Nuestros padres sólo podían rezar y resignarse a aceptar los hijos que Dios les enviara.

Hoy podemos decidir cuántos hijos, cuándo e incluso su sexo si quisiéramos.

No son elecciones menores.

Si nacías pobre o rico, blanco o negro u hombre o mujer, tus elecciones estaban limitadas desde la cuna. Hoy cada vez están más abiertas para todos. El progreso es el ensanchamiento de nuestra capacidad de elegir.

Y parece irrenunciable.

Lo es.

Pero también estresante.

Por eso las enfermedades mentales se han disparado y por eso también es más difícil cada vez dirigir en política y en la empresa.

¿Por qué?

Porque como tenemos tanta capacidad de elegir, ya no somos parte de la tribu, sino que hemos convertido el mundo en un mero escenario para que nuestro yo, lo único que creemos importante, se realice.

Ya no somos felices en común.

De ahí que - y esa es mi especialidad-el cinismo y la pasividad sean las actitudes habituales en las organizaciones humanas de nuestros días. Empezando por los líderes.

Por ejemplo.

Hoy los directivos llegan a las empresas no para concebir y realizar los mejores planes para el grupo, sino para que el grupo se convierta en el escenario donde ellos realizarán sus propios planes. El resto de la empresa son adversarios, aliados o irrelevantes.

Supongo que la tropa piensa igual.

He intentado definir el proceso como descentralización o disgregación grupal. Hemos perdido capacidad de pensarnos y sentirnos en comunidad. Y eso hace muy difícil liderarla. Hoy cada uno tiene su plan y sólo está satisfecho si lo cumple.

Satisfecho o insatisfecho.

Más a menudo insatisfecho: es imposible que una empresa concilie tantos individuos tratando de realizar su ego. Y todos dan por sentado que los demás, incluyendo a los jefes, también persiguen sólo su propio plan.

¿En qué sentido?

Mis padres al hablar de sus dirigentes suspendían en parte su juicio. La gente solía dejar un margen de confianza para sus líderes: "Si quien manda hace eso, aunque no entendamos por qué, será por algo bueno para todos". Hoy ya nadie piensa así.

¿Cómo enseña usted a liderar?

Intento que mis alumnos aprendan a reconstruir los valores de grupo.

¿Cómo?

Puede parecer contradictorio, pero una gran posibilidad es bucear precisamente en uno mismo hasta encontrar los propios motivos: qué es lo que te hace funcionar.

¿Y cómo lo consigue?

Biografías. Enseño a leer y escribir las biografías de diversos personajes y a reflexionar y realizar la propia.

No parece de escuela de negocios.

Pues mi curso de biografía es un éxito en la Sloan School of Management del MIT.

¿Qué les enseña?

La gran paradoja es que el único modo de entenderte a ti mismo está en aprender a entender a los demás. Tienes que ponerte en sus zapatos y caminar millas con ellos.

¿Para qué?

Porque el único juicio objetivo sobre ti mismo está en los ojos de los otros. Y saber lo que piensan de ti es un ejercicio antiego. Al principio, cuando la gente habla de su vida en mi curso, todo es yo, yo, yo... Alguno llega a decirme: "Mi vida ha sido la preparación para maximizar los beneficios de mi empresa".

Una vida muy triste.

Pero cuando aprenden a pensar en cabeza ajena, van apareciendo en las biografías de cada uno de ellos, poco a poco, los demás.

Usted dice que habían desaparecido.

Porque hemos convertido a los demás en meros secundarios de nuestra película, esa en la que somos únicos protagonistas y héroes. Nadie admite de sí mismo haber hecho nada malo, pero si haces un esfuerzo de memoria, investigación y reflexión sincera, puedes ir descubriendo las cosas malas que te han visto los demás a lo largo de tu vida.

Parece usted un moralista.

Sólo trato de enseñar a mejorar empresas, y es muy difícil que funcionen si sólo son un grupo de egos compitiendo.

Entrevista extraída de aquí